2026.08.03
製造業の営業代行で新規開拓を進める方法｜決裁構造・展示会・ターゲットリストの作り方
業界別ガイド
要点: 製造業の新規開拓が止まりやすいのは、技術部門と購買部門が別に動くこと、相見積もり・稟議を前提とした長い検討期間、現場が実績を重視する保守性という、他業種とは違う構造があるためだ。製造業 営業代行を検討する前に、展示会・テレアポ・技術営業をどう組み合わせるか、ターゲットリストをどう作るか、代行にどこまで任せるかを自社側で整理しておくと、外部活用の効果が出やすくなる。
「技術部門の担当者とは何度も話ができているのに、決裁の段階になると急に返事が止まる」——製造業の新規開拓を担当する営業責任者から、こうした声を聞くことは少なくない。工場やメーカーを顧客として開拓しようとする企業にとって、製造業 営業代行という選択肢が視野に入るのは、まさにこの「進んでいるようで進んでいない」状態に突き当たったときであることが多い。
営業代行に頼めば取れる、という単純な話ではない。製造業という顧客セグメントには、決裁に関わる人数の多さ、相見積もり・稟議を前提とした長い検討サイクル、現場が実績を重視する保守性、工場という立地そのものが生む接触効率の低さという、他業種にはない壁が重なっている。これらを理解しないまま代行会社に丸投げしても、初期接点は増えても商談化率は上がらない、という結果に終わりやすい。本稿では、構造課題の整理から、展示会・テレアポを組み合わせたアプローチ設計、ターゲットリストの作り方、営業代行に任せる範囲の切り分けまでを順に整理する。
執筆しているのは、食品・卸、ヘルスケア、ホテル向けサービスなど事業成長を求めるBtoB企業を中心に300社以上を支援してきた株式会社START WITH WHYである。製造業専門の支援会社ではないが、決裁関係者が複数部門に分散し、検討期間が長く、現場の納得なしには話が進まないという構造は、事業成長を求めるBtoB企業全般に共通する。その共通項という視点から、製造業開拓における実務上の論点を整理していく。
製造業の新規開拓が止まる理由は何か
製造業を顧客として新規開拓する際、最初につまずくのは「話す相手を間違える」ことではなく、「相手が一人ではない」という前提を見落とすことにある。誰に何を伝えるかの設計を誤ると、どれだけ架電やメールの本数を増やしても商談は前に進まない。
決裁が技術部門と購買部門にまたがっている
製造業では、技術部門(現場のニーズ・仕様への適合性を判断する側)と購買部門(価格・取引条件・与信を判断する側)が明確に分離しているケースが多い。提案の中身を評価する人と、契約の可否を最終判断する人が別であるため、技術側の合意だけでは受注に至らない。さらに経営層が投資対効果・全社最適という別の判断軸を持ち込むこともあり、現場の合意と経営判断がずれる場面もしばしば発生する。窓口を一つに絞って営業してしまうと、他の意思決定者への説明が誰の手にも渡らないまま検討が止まる。規模の大きいメーカーほど部門間の稟議フローが明文化されており、営業側が把握しないまま進めると、どの段階で誰の承認待ちになっているかが分からなくなる。
相見積もり・稟議を前提とした長期検討サイクル
設備投資や新規取引先の追加には、社内稟議や複数社への相見積もりが慣例として組み込まれていることが多い。検討期間は数ヶ月から1年を超えることも珍しくなく、単発の商談で成果を出そうとする営業手法とは相性が悪い。加えて工場は都市部から離れた立地にあることが多く、訪問一件あたりの移動コストが高いため、対面中心の営業スタイルでは接触効率そのものが下がりやすい。移動時間を考慮せずに訪問偏重のアプローチを組むと、担当者一人あたりの接触可能件数が想定より大きく減ることになる。
現場は実績・導入事例を重視し、変更を警戒する
工場の現場は、既存の取引先や設備を変えることに伴う生産停止・品質トラブルのリスクを強く警戒する。実績のない提案は「うちでは前例がない」の一言で止まってしまうことが多い。新規開拓側にとっては、導入実績や第三者評価をどう提示するかが、初期の信頼獲得を左右する鍵になる。日本商工会議所の調査でも、人手不足を感じている企業の割合は建設業・運輸業ほど高くはないものの製造業でも約6割(57.8%)に達しており、少ない人員で新規開拓まで手が回らず、実績のある外部に相談する動きにつながりやすい(出典: 日本商工会議所「中小企業の人手不足、賃金・最低賃金に関する調査」)。
展示会・テレアポ・技術営業をどう組み合わせるか
製造業の新規開拓に「これさえやれば決まる」という単一の方法はない。展示会出展、紹介、テレアポ・フォーム営業などのアウトバウンド、技術者が同席する技術営業、Web経由のデジタル接点を、工場・現場担当者向けと本社・購買部門向けで使い分けるのが実務上の基本になる。
| 手法 | 向いている場面 | 製造業で気をつけたい点 |
|---|---|---|
| 展示会出展 | 技術的な説明を要する商材で、現場担当者に直接見てもらいたいとき | 名刺交換後のフォローが遅れると接点が流れる。来場者リストは当日〜数日以内に初回接触する設計が要る |
| テレアポ・フォーム営業 | 展示会に出せない規模の企業や、担当部門を直接指定して接点を作りたいとき | 総合受付・工場長宛では止まりやすい。工務課・技術グループなど現場の実務担当に直通で当たる設計が有効 |
| 技術営業・技術者同席 | 仕様適合性の説明が受注の分かれ目になる商材 | 技術者の稼働は限られるため、初期接点の絞り込み(テレアポ等)と組み合わせて同席機会を設計する |
| 紹介・リファラル | 既存取引先の系列工場や、同業他工場への展開 | 導入実績がある工場名を(先方の許諾が取れる範囲で)挙げられると、警戒を下げやすい |
展示会は商材の性質によって相性の差が大きい。接点のきっかけとしては強いが、来場者リストをその場限りで終わらせると効果が薄れる。獲得した名刺を、後述するターゲットリストの基準で優先順位づけし、テレアポやメールで速やかにフォローする設計まで含めて「展示会営業」と捉えておくと、単発のイベントで終わらずに済む。
製造業向けターゲットリストの作り方
製造業は業種・規模・系列の幅が広く、リストの精度が商談化率を大きく左右する。一般的な企業リストをそのまま使うより、以下のような軸で絞り込んでから架電・訪問計画に落とし込む進め方が現実的である。
- 業界団体・工業会の会員名簿、展示会出展社リストなど、業種で絞り込める一次情報から着手する
- 信用調査会社のデータで、資本金・従業員数・決算期といった企業規模を把握し、決裁ラインの規模感を事前に見積もる
- 増産・新工場稼働・海外拠点立ち上げなど、設備投資や調達先の見直しが起きやすいタイミングの情報を優先する
- 総合受付や代表電話ではなく、工務課・技術グループ・購買課など、課題を直接抱える部門名まで指定できるようリストに項目を持たせる
- 系列取引が固定化している企業でも、既存の取引網でカバーしきれない新製品ラインやセカンドソース確保の動きがあれば対象に含める
このリスト設計を自社だけで組むのが難しい場合は、お役立ち資料「成果が出るターゲットリストの作り方」を無料でお配りしている(資料ダウンロードはこちら)。リストの作り方自体は、BDRターゲットリスト作成の実務フローでも活動前に整える5つのステップとして扱っている。
技術部門と購買部門、双方に届く提案設計
決裁が分散し検討期間が長い製造業に対しては、「誰に、何を、どの順番で伝えるか」を設計してから接触を始める必要がある。個別の担当者の温度感に頼った営業では、部門間の情報の断絶を埋められない。技術的な適合性を説明する資料と、コスト・納期・取引条件を説明する資料は、本来分けて用意したいものである。窓口によって重視するポイントが異なるため、同じ資料を使い回すと双方に刺さらない結果になりやすい。
| 観点 | 技術部門 | 購買部門 |
|---|---|---|
| 重視する情報 | 仕様適合性・導入実績・品質安定性 | 価格・取引条件・与信・納期 |
| 提示する資料 | 技術資料・導入事例・比較検証データ | 見積比較・費用対効果試算・契約条件 |
| 避けるべき伝え方 | 価格訴求のみで技術的裏付けがない説明 | 技術用語中心で費用対効果が見えない説明 |
相手側の社内稟議のプロセスを想定し、比較資料・導入実績・費用対効果の試算など、稟議を通すための材料をこちらから先に渡しておく姿勢も有効とされる。担当者に「社内説明用の資料を自分で作らせる」状態は、検討が止まる典型的な要因になる。初回商談から契約までのリードタイムが長いため、短期的には「初回接点の獲得・興味喚起」を、長期的には「商談化・受注」を、別々の指標として追う設計が現実的である。短期KPIだけで営業活動を評価すると、長期検討が前提の製造業では成果が出ていないと誤認されやすい。
製造業の営業立ち上げで代行に任せる範囲
製造業向けの営業立ち上げを検討するとき、最初に決めるべきは「どこまでを外部に任せ、どこからを自社で持つか」の線引きである。技術的な最終判断まで丸投げする設計は機能しにくい。
| 業務 | 代行に任せやすい | 自社で持つべき |
|---|---|---|
| ターゲットリスト作成・初期接点 | 業界・規模・部門での絞り込み、テレアポ・フォーム営業での初回接触 | 既存取引先リストの開示範囲の判断 |
| 技術説明 | 初回ヒアリング、資料送付、商談日程の調整 | 仕様の最終調整、技術的な合意形成 |
| 稟議対応 | 比較資料・費用対効果試算の作成支援 | 社内の稟議プロセスそのもの、与信・契約条件の最終判断 |
| 展示会フォロー | 名刺リストの優先順位づけ、架電・メールでの初期フォロー | ブース対応、技術者による現地説明 |
製品の技術的な詳細説明そのものは自社の技術部門が担い、営業代行は初期接点の獲得や関係構築、社内稟議を後押しする資料の橋渡しといった役割に徹する、という分業設計であれば対応できることが多い。専門知識を要する説明まで代行に丸投げする設計は避けたほうがよい。
製造業向けアプローチの実例
当社の支援実績の中から、製造業向けの新規開拓アプローチの例を2つ挙げる(いずれも個社が特定されない範囲で紹介する)。
1社目は、工業用の表面処理加工サービスを手がける企業。総合受付・工場長宛のアプローチでは受付ブロックが多発したため、課題を直接抱える工務課・技術グループへの直通指定と、同じグループの他工場での採用実績を前面に出したアプローチへ切り替えたところ、総架電224回・コンタクト14件に対してオンラインでの有効商談を7件獲得できた(対コンタクトの商談化率は50.0%)。工場特有の「窓口に辿り着く前に止まる」課題を、部門名の直接指定で突破した例である。
2社目は、段ボール製造向け添加剤を扱う化学メーカー。本社が技術を一括決定する大手地方工場ではテストそのものを断られることが多かったため、独立系の紙工メーカーにターゲットを絞り、現場のキーマンである工場長に対して「裁断時の不良解消」「オペレーターの安全」といったトラブル解決型の訴求に絞った結果、キーマン接続17件(接続率27.0%)からキーマン商談化率11.8%を確保できた。決裁者を一括りにせず、現場の工場長が動かせる規模の相手を選んだことが効いた例である。
いずれも、総合受付・代表窓口への一般的なアプローチではなく、現場の部門名を特定したうえで、他工場での実績やトラブル解決を切り口に接触したことが商談化につながっている。
営業代行会社を選ぶときの確認ポイント
製造業特有の商習慣を理解していない代行会社に依頼すると、接点数は増えても商談化につながらない事態が起こりやすい。契約前に、以下を確認しておくと失敗を減らせる。
- 事業成長を求めるBtoB企業、できれば製造業やそれに近い長期検討型の業種での実績があるか。件数だけでなく、どの段階(初期接点・商談化・受注)まで支援した実績なのかを聞く
- 窓口を一つに絞らず、技術部門・購買部門それぞれに向けた資料・トークを用意できるか
- 導入事例や第三者評価をどう組み立てて提示するか、具体的な方法論を持っているか
- 短期のアポ数だけでなく、初期接点・商談化・受注といった段階ごとの指標を、検討期間に合わせて設計できるか。契約期間も最低半年から1年単位で見込めているか
- 相見積もり・稟議のプロセスを理解しており、即決を迫るようなアプローチを避けられるか
逆に陥りやすい失敗は、技術部門の担当者とだけ関係を築いて購買部門への説明が誰の手にも渡らないまま止まるケース、検討に半年から1年かかる前提の業種にもかかわらず月次のアポ獲得数だけで契約更新の可否を判断してしまうケース、実績・エビデンスを用意しないまま現場に飛び込むケースの3つに集約される。いずれも契約前のヒアリングで、代行会社側がどこまで具体的に製造業の商習慣を踏まえた質問をしてくるかで、ある程度見極められる。
まとめ
製造業を顧客として新規開拓する際には、業種特有の壁を前提に体制を組む必要がある。整理すると、以下の点が実務上のポイントになる。
- 技術部門と購買部門、双方に届く提案・資料を分けて用意すること
- 展示会・テレアポ・技術営業・紹介を、工場向けと本社・購買部門向けで使い分けること
- 業界団体名簿や展示会リスト、企業規模、設備投資のタイミングを軸にターゲットリストを設計すること
- 相見積もり・稟議を前提とした長期検討サイクルに合わせたKPI設計をすること
- 営業代行を活用する場合は、事業成長を求めるBtoB企業・長期検討型の実績があるかを選定基準にし、任せる範囲と自社で持つ範囲を事前に線引きすること
これらを整えたうえで外部の製造業 営業代行を活用すれば、内製だけでは埋めきれない接点獲得や実行力の不足を補う手段として機能しやすくなる。意思決定者が複数介在し、リードタイムが長くなりやすい業界という意味では、不動産営業代行の活用法｜BtoB不動産特化の商談設計と選び方で扱う商談設計の考え方も参考になる。営業代行の契約後の立ち上がり方は営業代行の初期設定で成果が決まる｜アポ数目標の決め方と3ヶ月の成果指標、長期検討が前提の業種でインハウス営業との連携をどう作るかは営業代行『6ヶ月の壁』を超えるための体制設計でそれぞれ整理している。大手・重点企業を名指しで狙う設計をさらに詰めたい場合はABMの3つの型と使い分け、ターゲットの優先順位づけ自体を見直したい場合は営業ターゲットのランク分けとは？商談化率を高める優先順位の設計法も参考にしてほしい。
よくある質問
Q. 製造業への営業代行は、どのくらいの期間で成果が見え始めますか。
検討サイクルの長さに左右されるため一概には言えないが、初期接点の獲得は数週間から数ヶ月単位で動き出すことが多い一方、商談化・受注までは半年から1年程度を見込んでおく必要があるとされる。短期間での受注件数だけを求めると、実態と合わない評価になりやすい。
Q. 技術的な専門知識がない営業代行でも対応できますか。
製品の技術的な詳細説明そのものは自社の技術部門が担い、営業代行は初期接点の獲得や関係構築、社内稟議を後押しする資料の橋渡しといった役割に徹する、という分業設計であれば対応できることが多い。専門知識を要する説明まで代行に丸投げする設計は避けたほうがよい。
Q. 製造業向けのターゲットリストは、何を基準に作ればよいですか。
業界団体・工業会の名簿や展示会出展社リストといった業種で絞れる情報を起点に、資本金・従業員数などの企業規模、増産や新工場稼働といった設備投資のタイミング、総合受付ではなく接触する部門名、の3つを軸にリストを設計すると、初期接点の精度が上がりやすい。
Q. 展示会に出展していない場合でも、製造業の新規開拓は進められますか。
展示会は有効な接点の一つだが前提条件ではない。業界団体名簿や信用調査データをもとにしたターゲットリストから、テレアポやフォーム営業で現場の部門担当者へ直接接触する設計でも、商談化につなげている例はある。展示会と組み合わせられる場合は、名刺獲得後のフォロー体制まで設計しておくと接点を取りこぼしにくい。
Q. 相見積もりが前提の商習慣がある中で、営業代行はどう関わるべきですか。
相見積もりの土俵に乗ること自体を目的にするのではなく、比較検討される前提で自社の強みと実績を整理し、稟議を通しやすい形で提示することが代行側の役割になる。価格競争だけで勝負しない設計が求められる。
Q. 系列会社との取引が固定化している企業に対しても、新規開拓の余地はありますか。
系列取引や長年の取引先が固定化しているメーカーであっても、新規開拓の余地がまったくないわけではない。系列内の既存取引先だけでは対応しきれない新製品ラインや特殊仕様の案件、コスト削減を目的とした調達先の複数化(セカンドソース確保)など、既存の枠組みの外に出るタイミングは一定数存在する。こうした案件は購買部門主導で動くことが多く、技術評価のステップ(サンプル提出・試作評価・品質認定)を経て初めて取引候補として認められる流れになりやすい。