2026.04.17
インサイドセールスとは？BtoB営業での意味・やり方・導入方法を解説
コラム
営業ノウハウ
要点: インサイドセールスとは、電話・メール・オンライン商談で行う非対面の営業手法です。「電話を回す」ことの言い換えではなく、マーケティングとフィールドセールスの間に立つ専門機能として設計することで、BtoB企業の商談数と受注率を底上げできます。
「訪問営業だけでは商談数が増えない」「オンラインでの営業体制を整えたいが、何から手をつければいいかわからない」。BtoB企業の営業責任者からよく聞く悩みです。ここでは、インサイドセールスの定義、フィールドセールスとの違い、導入のメリット、やり方の基本、内製・営業代行・ハイブリッドの選び方までを、株式会社START WITH WHYが300社以上のBtoB企業支援を通じて得た知見をもとに解説します。自社でゼロから立ち上げる90日単位の具体的な手順は、後半で紹介する別記事に譲り、ここでは全体の設計と考え方に絞って説明します。
インサイドセールスとは？フィールドセールスとの違い
インサイドセールス（内勤営業）とは、顧客のもとへ直接訪問せず、電話・メール・ウェブ会議ツールなどを活用して遠隔で行う営業手法です。従来の訪問型営業であるフィールドセールス（外勤営業）と対比される概念であり、営業プロセスの効率化を目的として導入されるケースが増加しています。
インサイドセールスとフィールドセールスは、それぞれ得意とする領域が異なります。インサイドセールスは、より多くの見込み顧客に対して迅速かつ継続的なアプローチを行うことに適しています。一方、フィールドセールスは、顧客と直接対面することで深い信頼関係を構築し、複雑な商材の提案や最終的なクロージングを行うことに強みを持ちます。
近年では、これら両者を完全に切り離すのではなく、商材の特性や顧客の検討段階に応じて適切に組み合わせる「ハイブリッド型」の営業体制を構築する企業が増えています。特にSaaS系のBtoB企業を中心に、マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールスを分業する「The Model型」の組織設計が広まっています。
| インサイドセールス | フィールドセールス | |
|---|---|---|
| 1日の商談数 | 5〜10件 | 2〜3件 |
| 移動コスト | なし | 交通費・移動時間あり |
| 強み | アプローチ量とスピード | 深い信頼関係の構築 |
| 適した商材 | SaaS・低〜中単価 | 高単価・複雑な商材 |
| 主な役割 | リード育成・商談創出 | 提案・交渉・クロージング |
多くの企業では両者を組み合わせた「ハイブリッド型」が有効です。
The Model型 営業プロセスの流れ
- マーケティング — Web・展示会・広告でリードを獲得
- インサイドセールス — 架電・メール・Web会議で商談を創出
- フィールドセールス — 訪問・提案・交渉でクロージング
- カスタマーサクセス — オンボーディング、継続・アップセル
CRM/SFAでデータを一元管理し、各フェーズの連携を最適化します。
テレアポとの違い
インサイドセールスとテレアポはしばしば混同されますが、その目的と役割は大きく異なります。テレアポが「アポイントの獲得」という単一の目的に特化しているのに対し、インサイドセールスは見込み顧客との関係構築（ナーチャリング）、課題ヒアリング、情報提供、商談創出まで、より広範な営業活動を担います。長期的な視点で顧客の購買意欲を高めていく点が本質的な違いです。
インサイドセールス導入がもたらす3つのメリット
インサイドセールスを導入することで、企業は主に以下の3つのメリットを享受できます。
1. 営業活動の大幅な効率化とアプローチ数の増加
最大のメリットは、移動時間の削減による営業活動の効率化です。訪問に伴う移動時間がゼロになることで、1日あたりの商談件数や顧客へのアプローチ数を大幅に増やすことが可能になります。これにより、PDCAサイクルを高速で回すことができ、営業活動全体の生産性が向上します。株式会社START WITH WHYの自社実績でも、インサイドセールス導入後に1日あたりの商談件数やアプローチ数が増え、PDCAを回すスピードが上がった支援先が複数あります。
2. リードナーチャリング（顧客育成）の実現
インサイドセールスは、今すぐには購買に至らない「そのうち客」に対する継続的なフォローに適しています。定期的な情報提供やコミュニケーションを通じて顧客との関係性を維持し、購買意欲が高まったタイミングで適切な提案を行う「リードナーチャリング」を実現できます。BtoB領域では、リードが案件化するまでに数ヶ月〜1年以上かかることも珍しくないため、この継続的なフォロー機能は非常に重要です。
3. 営業リソースの最適化
インサイドセールスが見込み顧客の育成と商談の創出（アポイント獲得）を担うことで、フィールドセールスは確度の高い商談やクロージング活動に専念できるようになります。それぞれの得意分野に特化することで、限られた営業リソースを最大限に活用することが可能です。営業担当者の採用コストや育成コストが高騰している現在、既存リソースの生産性を高めるこのアプローチは特に有効です。
インサイドセールス導入の実践方法
インサイドセールスの導入形態は、企業の扱う商材やターゲット層によって異なります。主に以下の3つのパターンが考えられます。
パターンA：全面インサイドセールス化
初回アプローチからクロージングまで、全工程を非対面で完結させるモデルです。SaaS・低単価商材に向いており、圧倒的な効率性が最大の強みです。
パターンB：ハイブリッド型（多くの企業に推奨）
インサイドセールスがリード育成・商談創出を担い、確度が高まった案件をフィールドセールスへ引き継ぎます。中〜高単価のBtoB商材に最適で、効率と深度を両立できます。
パターンC：ナーチャリング特化型
すぐに案件化しない見込み顧客に対して、長期的な関係構築と情報提供に特化するモデルです。高単価・長期検討型の商材で、将来の取りこぼしを防ぎます。
BtoBインサイドセールスの設計図｜4つの型と自社に合う型の選び方
「インサイドセールスを導入する」とひとくちに言っても、実際に何を担当させるかによって設計はかなり変わります。新規のリードに対応するのか、既存顧客をフォローするのか、あるいは受注まで非対面で完結させるのかによって、必要な人数もKPIも違ってきます。ここでは代表的な4つの型を整理します。
| 型 | 役割 | 入口となるリード | 主なKPI | 向いている商材・場面 |
|---|---|---|---|---|
| SDR（新規反響型） | Web問い合わせや資料請求への一次対応・ヒアリング | マーケティング経由のインバウンドリード | リード対応スピード、アポ化率 | 一定の認知があり、比較検討が発生する商材 |
| BDR（新規アウトバウンド型） | ターゲットリストへ能動的にアプローチし、商談を作る | 自社で作成したターゲットリスト | ターゲット到達率、架電に対するアポ獲得率 | 狙いたい企業が明確で、問い合わせを待てない商材 |
| 既存深耕型 | 既存顧客・休眠顧客のフォローとアップセル・クロスセルの提案 | 既存顧客・休眠顧客リスト | 継続率、追加提案の受注額 | 契約後も継続的な取引が発生する商材 |
| オンライン商談完結型 | 初回接触から商談・クロージングまで非対面で完結させる | インバウンド・アウトバウンド問わず | 非対面での受注率 | 単価が比較的低く、意思決定に関わる人数が少ない商材 |
多くの企業では、この4つを一人が兼務するところから始まり、案件が増えるにつれてSDRとBDRを分けたり、既存深耕を別枠にしたりと役割を分割していきます。最初から全部を分けようとせず、自社が今どの型に一番近いかを見極めるところから設計するのが現実的です。新規のリードにアウトバウンドで働きかけるBDR型の立ち上げ方や90日単位の設計手順は、SDR営業の役割と立ち上げ方｜業種を問わず機能させる設計と90日プランで詳しく扱っています。また、SDRとBDRのどちらに人員を厚くするか、Web広告やセミナーなど他のチャネルとどう配分するかという入口そのものの設計は、リード獲得チャネルの役割分担と配分の決め方｜需要フェーズ×企業規模で設計するで整理しています。
インサイドセールスのやり方｜基本の流れと日々の運用
設計の型が決まったら、次は実際にどう動くかです。ここでは基本の流れと、日々・週次の運用リズムを整理します。目的を「アポイント獲得数」そのものではなく「引き渡し後に商談として成立する確度」に置くと、インサイドセールスとフィールドセールスの間の摩擦が起きにくくなります。ゼロから立ち上げる場合の90日単位の詳しい手順は、インサイドセールスの立ち上げ方｜ゼロから成果が出るまでの90日間で解説しているので、ここでは全体の型を押さえます。
基本の流れ（5ステップ）
- 対象リストを絞る — 業種・企業規模・過去の反応（資料請求やセミナー参加の有無など）で1〜2セグメントに絞り、手応えを見てから対象を広げる
- トークとメールの骨子を共通化する — 伝える内容（想定される課題、近い事例、次に何をしてほしいか）を先に作り、電話用・メール用は言い回しだけを調整する
- 架電・接触のリズムを固定する — 1日の件数より、同じ曜日・同じ時間帯に接触を重ねられているかを優先し、記録を都度CRMなどに残す
- 引き渡し基準を先に決めておく — 予算感・検討時期・決裁関与者の3点など、フィールドセールスへ渡す前に確認しておく項目を事前に合意する
- 週次で振り返る — リストの反応率・スクリプトの反応・引き渡し後の商談化状況を定期的に見直し、翌週の動き方に反映する
対象企業の絞り込み方やアプローチの優先順位のつけ方は、商談創出を仕組みにする6ステップ｜属人化させないBDR立案とKPI分解でも整理しています。
1日の時間配分の例
| 時間帯 | 主な活動 |
|---|---|
| 午前 | 前日の架電結果・メール反応の整理、優先度の高い相手への架電 |
| 昼前後 | 資料送付、ナーチャリング用メールの配信確認、CRMへの記録 |
| 午後 | 架電の中心時間帯、フィールドセールスへの商談引き継ぎ |
| 夕方 | 翌日の架電リスト作成、当日の活動の記録・振り返り |
担当する型や相手の業種によって時間帯は前後しますが、「架電する時間」と「記録・準備する時間」を分けて確保しておくことが、後から振り返れる状態を保つ上で欠かせません。
週次で見る数字
週に一度は、接続率・アポ化率・引き渡し後の商談化率といった活動の各段階の数字に加えて、リストの消化ペース（今のペースであと何週間で対象リストを使い切るか）も確認しておくと、途中でリストが枯渇して架電が止まるという事態を避けやすくなります。継続的な顧客育成の役割分担についてはリードナーチャリングの実践設計｜メルマガ・MA・インサイドセールスの役割分担でも整理しています。
マーケティング・フィールドセールスとの引き継ぎ会議の持ち方
- 議題を固定する（数字の確認・個別リードの相談・来週の方針の3点程度に絞る）
- 数字そのものは会議前に共有しておき、会議の場では「なぜその数字になったか」を話す時間にあてる
- 会議の最後に、誰が・何を・いつまでにやるかを明記して終える
この会議が「報告のための報告」になってしまうと形骸化しやすいため、数字の共有と議論の時間を分けることを意識するだけでも運用は変わります。
インサイドセールスで追うべき指標と、数字が落ちたときに疑う場所
指標を並べること自体はそれほど難しくありません。難しいのは、数字が落ちたときに「どこに原因がありそうか」を切り分けることです。
活動と反応の指標
接触できた件数に対してどれだけ反応があったか（接続率）、反応があった相手のうちどれだけがアポイントにつながったか（アポ化率）、引き渡した商談のうちどれだけが実際の商談として成立したか、という3段階で見ていくのが基本です。立ち上げ初期はこの3段階を分けて記録することが後々の分析の土台になります。
数字が悪いときにどこを疑うか
- 接続率が低い場合は、リストの鮮度（担当者の異動や電話番号の変更）や架電する時間帯を先に疑います。
- 接続はできているのにアポ化率が低い場合は、ターゲット選定とトーク内容がずれていないかを見直します。声のトーンやスクリプトの問題より先に、そもそも相手にとって今聞く理由があったかを確認したほうが早いことが多いです。
- アポは取れているのに引き渡し後の商談化が伸びない場合は、インサイドセールス側というより引き渡し基準や情報共有の設計に問題があることが少なくありません。商談自体が思うように進まない原因の切り分け方は、失注分析の正しい進め方で解説しています。
立ち上げ期はどうしてもアポ数など目に見える活動量の指標に目が行きがちですが、数か月経ってデータが溜まってきたら、どの段階で落ちているかを見る質的な指標に軸足を移していくことをおすすめします。
1人目の担当者をどう決めるか
インサイドセールスを立ち上げると決めても、「誰にやってもらうか」で止まる会社は少なくありません。選択肢は大きく、社内異動・新規採用・外部への委託の3つです。
社内異動で始める場合
自社の商材や顧客のことをすでに理解している人を異動させられるのは大きな強みです。一方で、その人が抜けた元の部署の穴をどう埋めるか、また「なぜこの人が選ばれたのか」を社内にどう説明するかは事前に考えておく必要があります。フィールドセールス出身者が向いているとは限らず、丁寧な情報整理とコミュニケーションが得意な人材のほうが定着しやすいケースもよく見かけます。
新規採用で始める場合
ゼロから育てる前提になるため、立ち上がりまでに一定の時間がかかります。未経験者を採用する場合は、最初の1〜2か月をオンボーディング期間として明確に区切り、いきなり数字を求めないという合意を社内で取っておくと、早すぎる評価による離職を防ぎやすくなります。
外部に任せる場合
社内に候補者がいない、あるいは立ち上げの設計そのものに不安がある場合は、外部の力を借りて始める選択肢もあります。この場合、実行そのものを任せるのか、設計への助言だけを求めるのかによって依頼する相手も費用感も変わってきます。どちらのタイプの支援が自社に合うかは、次の章の比較も参考にしてみてください。
導入方法の選択｜内製・営業代行・ハイブリッド
「1人目の担当者をどう決めるか」に加えて、そもそも社内で完結させるのか、外部の力を借りるのかという選択も設計の重要な要素です。3つの方法をそれぞれの観点で比較します。
| 内製 | 営業代行（外部委託） | ハイブリッド（一部委託＋内製化） | |
|---|---|---|---|
| 初期の立ち上がりの速さ | 採用・教育に時間がかかる | 契約後すぐに稼働を始められることが多い | 外部の型を借りつつ、内製への移行を並行して進められる |
| 固定費 | 人件費が中心で、稼働の有無にかかわらず発生する | 料金体系によって変動する（固定報酬型は月額30〜150万円/人が目安、成果報酬型はアポ1件1〜5万円が目安） | 内製のみより抑えつつ、委託分の費用は発生する |
| ノウハウの社内への残り方 | 自社に残りやすい | 委託先に依存しやすく、契約終了後は残りにくい面がある | 設計や型を学びながら進められれば、移管しやすい |
| 向いている段階 | 商材・ターゲットが固まっており、長期的に社内機能として持ちたい段階 | 立ち上げを急ぎたい段階、まず仮説を検証したい段階 | 将来的には内製化したいが、まず型を作りたい段階 |
営業代行に依頼する場合の会社選びの視点は【保存版】BtoB営業代行おすすめ10選｜料金・選び方・失敗例を解説、料金体系ごとの内訳や初期費用の目安は営業代行の費用相場｜料金体系3タイプと業務別・業界別の単価一覧【2026年最新版】で詳しく整理しています。どの方法を選ぶ場合も、費用や体制だけでなく「この後の章で触れる設計上の要点」を先に決めておくかどうかで、立ち上がりの手戻りが大きく変わります。
インサイドセールスでよくある失敗とその対策
インサイドセールスは強力な営業手法ですが、導入にあたってはいくつかの注意点があります。株式会社START WITH WHYが支援現場で繰り返し目にしてきた失敗パターンとその対策を紹介します。
失敗例1：フィールドセールスとの連携不足
インサイドセールスとフィールドセールスの間で情報共有が不十分だと、顧客に対して同じ質問を繰り返してしまったり、引き継ぎがスムーズにいかなかったりする問題が発生します。これを防ぐためには、CRM（顧客関係管理）ツールなどを活用し、顧客とのコミュニケーション履歴やヒアリング内容を一元管理・共有する仕組みが不可欠です。また、インサイドセールスとフィールドセールスが定期的に情報共有する場を設けることも重要です。
失敗例2：対面営業の減少による信頼関係の希薄化
すべてを遠隔で済ませようとすると、顧客との信頼関係を構築しにくくなる場合があります。特に高額商材や複雑なサービスの場合、ウェブ会議システムを活用して顔を見ながら商談を行ったり、重要な局面ではフィールドセールスが直接訪問したりするなど、柔軟な対応が求められます。「インサイドセールス＝すべて非対面」という思い込みを手放し、顧客の状況に応じた使い分けが成功の鍵です。
失敗例3：ヒアリング設計の不備による情報の断絶
インサイドセールス担当者が収集した顧客情報が、フィールドセールスが必要とする情報と一致していないケースも多く見られます。「何を聞いておくか」を事前に設計し、ヒアリング項目を標準化することで、この問題を防ぐことができます。
株式会社START WITH WHYが支援したインサイドセールス成功のポイント
株式会社START WITH WHYでは、これまでに300社以上のBtoB企業の営業支援を行ってきました。その知見から導き出された、インサイドセールス成功の鍵となるポイントを紹介します。
マーケティング部門との強固な連携
インサイドセールスは、マーケティング部門が獲得したリード（見込み顧客）に対してアプローチを行います。そのため、両部門の連携が非常に重要です。インサイドセールスで得られた顧客の生の声や反応をマーケティング部門にフィードバックすることで、より精度の高いリード獲得施策を展開できるようになります。「マーケが獲ってきたリードの質が悪い」「営業が動いてくれない」という部門間の摩擦は、明確なSLA（サービスレベルアグリーメント）の設定と定期的な連携会議によって解消できます。
ヒアリング項目の標準化とスクリプトの整備
属人的な営業スキルに依存せず、組織全体で安定した成果を出すためには、ヒアリング項目を標準化し、トークスクリプトを整備することが有効です。株式会社START WITH WHYの支援先でも、ターゲット顧客の課題やニーズを引き出すための効果的な質問設計を行うことで、アポイント獲得率や商談化率の向上を実現しています。スクリプトは「読み上げるもの」ではなく「会話の骨格」として設計することが重要です。
適切なテクノロジーツールの活用
インサイドセールスの効果を最大化するためには、MA（マーケティングオートメーション）ツールやSFA（営業支援システム）、ウェブ会議ツールなどの適切な活用が欠かせません。ただし、ツールの導入自体が目的になってしまうケースも多く見られます。自社の営業プロセスに合ったツールを選定し、現場に定着させることが成功への近道です。ツール選定の前に、まず「どの業務課題を解決したいのか」を明確にすることを推奨しています。
外部に委託せず、自社でインサイドセールスを立ち上げる場合の具体的な手順は、インサイドセールスの立ち上げ方｜ゼロから成果が出るまでの90日間で90日単位のロードマップとして整理しています。専任1名で始めるときの役割分担や、立ち上げ期に見ておきたい指標もあわせて解説しています。
立ち上げを外部の力を借りて進める場合は、実行リソースを任せるのか、設計への助言を求めるのかで依頼先が変わります。営業代行と営業コンサルティングの違い｜比較表で見る選び方と費用相場では、両者の支援範囲・費用相場・成果指標の差を比較表で整理しています。
専任の営業担当がいない状態からインサイドセールスを立ち上げた実例は、sw2.jpの導入事例ページ「導入事例：ITオーエン合同会社｜専任営業ゼロから半年で59件の商談を創出」で紹介しています。
設計でつまずきやすい3点
リード定義の不一致
マーケティングが「リード」と呼ぶ状態、インサイドセールスが架電したいと考える状態、フィールドセールスが商談として受け取りたい状態が、それぞれ微妙にずれたまま走り出してしまうケースがよくあります。数字自体は動いているのに、部門間で「これは良いリードなのか」という感覚が揃わず、成果として噛み合わないという事態につながります。誰が見ても同じ状態を指せる言葉で、リードの定義を先に文章化しておく必要があります。リード対応の基準を整理して商談転換率の改善につなげた例は、【導入事例】リアルワン株式会社｜リード対応の仕組み化で商談転換率55%を達成で紹介しています。
商談の合格基準がない
「アポが取れた」ことをゴールにしてしまうと、フィールドセールスへ引き渡す前に確認しておきたい予算感・検討時期・決裁への関与度合いといった項目が抜け落ち、訪問しても案件化しない商談が積み上がっていきます。引き渡し前に何を確認しておくかという基準は、担当者の感覚に任せず、設計段階でチームとして合意しておくものです。商談化後の型そのものを外部に設計してもらう選択肢についてはフィールドセールス構築・実行支援とは？営業代行との違いと最適な活用シーンで扱っています。
ツール先行
何を解決したいのかを決める前にMAやSFAといったツールの導入を先行させてしまい、機能を持て余したまま定着しないという相談も少なくありません。ツールはあくまで手段であり、リード定義や合格基準といった運用の骨組みが先に固まっていないと、どれだけ高機能なツールを入れても現場では使われないままになります。
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よくある質問（FAQ）
Q1. インサイドセールスはどのような商材に向いていますか？
SaaSなどのサブスクリプション型サービスや、比較的単価が低く説明が容易な商材に向いています。ただし、高単価で複雑な商材であっても、初期アプローチやナーチャリングの段階でインサイドセールスを活用することは非常に有効です。商材の特性に応じて、インサイドセールスとフィールドセールスの役割分担を設計することが重要です。
Q2. インサイドセールスのやり方（基本の流れ）を教えてください
対象リストの絞り込み→トークとメールの骨子作成→架電・接触のリズム作り→引き渡し基準の設定→週次の振り返り、という流れが基本です。1日の時間配分の例や週次で見るべき数字は本文内で整理しています。ゼロから立ち上げる場合の90日単位の具体的な手順は、インサイドセールスの立ち上げ方｜ゼロから成果が出るまでの90日間でも扱っています。
Q3. インサイドセールス担当者にはどのようなスキルが求められますか？
非対面でのコミュニケーション能力、顧客の課題を正確に引き出すヒアリング力、そしてMAやSFAなどのツールを使いこなすITリテラシーなどが求められます。また、マーケティングやフィールドセールスと連携するための協調性も重要です。フィールドセールス経験者が向いているとは限らず、むしろ丁寧なコミュニケーションと情報整理が得意な人材が活躍するケースも多くあります。AI活用が進む中で営業パーソン全般にどのような資質が求められるかについては、営業職は将来なくなる？2030年に向けた市場予測で詳しく解説しています。
Q4. インサイドセールスの成果はどのように測定すればよいですか？
主なKPIとしては、架電数・メール送信数などの「活動量」、アポイント獲得数・獲得率などの「商談創出」、そして最終的な受注数・受注率などの「成果」の3層で管理することが一般的です。特に立ち上げ初期は活動量のKPIを重視し、データが蓄積されてきたら質的なKPIにシフトしていくことが推奨されます。
Q5. BtoBのインサイドセールスは何から始めればよいですか？
まずはSDR（新規反響）・BDR（新規アウトバウンド）・既存深耕・オンライン商談完結型のうち、自社の商材やリードの状況にどれが一番近いかを整理するところから始めます。型が定まれば、対象リストの範囲やアポ獲得か商談化かといった当面のゴールも決めやすくなります。
Q6. インサイドセールスの設計で最初に決めることは何ですか？
リードの定義（どの状態を「リード」と呼ぶか）と、フィールドセールスへ引き渡す商談の合格基準の2点です。この2つが曖昧なまま架電やメール配信を始めてしまうと、後から数字を追っても、どこに原因があるのかを切り分けられなくなります。
Q7. 自社で立ち上げるか、外注するか、どう判断すればよいですか？
商材やターゲットがすでに固まっており、長期的に社内の機能として持ちたい場合は内製が向いています。立ち上げを急ぎたい、あるいはまず仮説を検証したい場合は外部委託が選択肢になります。外部の型を借りながら内製化を並行して進めるハイブリッドという方法もあります。